mercoledì 30 maggio 2012

Perche le persono importanti spesso prendono le decisioni peggiori?

Fonte
Traduzione a cura di Vincenzo Barbato, Daniel Iversen, Giovanna Marino
Quando persone al vertice di una leadership prendono decisioni sbagliate ne possono sorgere delle conseguenze gravi. Caso in questione: Il disastro del Golfo del Messico. I dirigenti dalla piattaforma petrolifera British Petroleum (BP) minimizzarono i rischi potenziali associati al loro pozzo di petrolio, sostenendo che fosse praticamente impossibile che potesse avvenire un grave incidente. Quella stessa piattaforma esplose e uccise 11 lavoratori, causando anche una fuoriuscita massiccia di petrolio che sta costando alla BP un danno stimato in 100 miliardi di dollari.
Per il professor Nathanael Fast della USC Marshall e i suoi co-autori, il caso BP rappresenta solo un esempio che illustra una verità fondamentale del mondo degli affari: il potere illimitato può ostacolare un efficiente processo decisionale.
Il recente studio del professor Fast, intitolato "Power and Overconfident Decision-making", assieme al co-autore Niro Sivanathan della London Business School, Nicole D. Mayer della University of Illinois di Chicago e Adam Galinsky della Kellogg School of Management della Northwestern University, attualmente in stampa presso la "Organizational Behavior" e la "Human Decision Processes", aiuta a spiegare come il potere possa alimentare l'eccesso di sicurezza e come questo incida negativamente sul processo decisionale.
L'obiettivo di questa ricerca era quella di aiutare i manager a prendere coscienza delle insidie in cui i leader spesso cadono, disse Fast, un professore assistente di mangement e organizzazione. “La sensazione di controllo generale che affianca il potere tende a far sentire le persone troppo sicure di loro stesse nella capacità di prendere buone decisioni".
Fast e il suo team di ricerca hanno condotto molteplici esperimenti al fine di capire questa tendenza. In uno, hanno chiesto ai loro soggetti di scommettere soldi sulla precisione delle proprie conoscenze.
Per prima cosa, per avvicinare persone, potenti e non, i partecipanti sono stati invitati a ricordare e scrivere resoconti dettagliati di un'esperienza in cui avevano detenuto o meno un certo potere su altri individui. E’ stato poi loro chiesto di rispondere ad una serie di sei quesiti e di impostare un "confine di fiducia" riguardo al modo in cui si erano comportati.


"Quello che abbiamo scoperto nei vari studi è che il potere porta a un eccesso di precisione, che è la tendenza a sovrastimare l'accuratezza della conoscenza personale", ha riferito Fast. Nello studio, coloro che si sentivano superiori hanno perso i soldi scommettendo sulle loro conoscenze. Al contrario, coloro che non si sentivano potenti rischiando meno, non hanno perso soldi.

"Questo era un pezzo del puzzle: l'idea che una sensazione soggettiva di potere porta a un eccesso di precisione."

Per mitigare questa tendenza, Fast e il team di ricerca hanno ipotizzato che bloccando il senso soggettivo del potere fra i partecipanti aventi un livello superiore di potere, dirigendo l'attenzione sui limiti della loro competenza personale, questo avrebbe causato la perdita della loro eccessiva fiducia.

Per questa verifica, il team di ricercatori ha manipolato il potere assegnando ai partecipanti ruoli con alto o basso potere. Hanno, inoltre, manipolato le sensazioni di competenza dei partecipanti, facendo loro una serie di domande attitudinali riguardo all’attegiamento di leadership. Risposte le domande, a ciascuno è stato assegnato in modo casuale un falso punteggio che andava da "scarso" a "eccellente", con l’aiuto di un computer. Fu detto poi che i loro punteggi riflettevano la loro attitudine alla leadership. A quelli con "bassi" punteggi fu detto che erano meno competenti degli altri".

Dopo aver ricevuto i loro risultati, ai partecipanti fu chiesto di scommettere denaro sul modo in cui avrebbero risposto a sei domande di cultura generale.

Ancora una volta, i partecipanti importanti persero più soldi, con l’effetto rilevante che coloro che furono indotti a dubitare delle loro competenze non persero soldi. In altre parole, è quando i detentori del potere si sentono soggettivamente potenti che sono più vulnerabili, essendo troppo sicuri di loro nel processo decisionale.

I più grandi leader trovano i modi per evitare questo problema. "I leader più efficienti si attorniano di persone che siano in grado di criticare." Fast ha detto. "Come titolare di un potere, la cosa più intelligente che si possa mai fare è riunire delle persone che ispezionino il vostro pensiero e che non abbiano paura di sfidare le vostre idee."

L'ironia è che, secondo i risultati appena descritti, quanto più potenti diventano i leader, meno penseranno di aver bisogno di aiuto.

"Il potere è un elisir, una droga di autostima che sorge nel cervello e che dice quanto grandi siano grandiose le proprie idee", ha dichiarato Galinsky della Kellogg School. "Questo lascia vulnerabili i leader nel momento in cui prendono decisioni troppo scontate che li condurranno verso vicoli ciechi."

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